Der Vertrieb ist selbst schuld: Warum Kunden uns misstrauen

Warum misstrauen Kunden dem Vertrieb?

Ich bin seit über 20 Jahren im Vertrieb und habe in dieser Zeit ziemlich unterschiedliche Formen davon kennengelernt. Was sich dabei erstaunlich wenig verändert hat, ist unsere Fähigkeit, gute Erklärungen dafür zu finden, wenn etwas nicht funktioniert. Der Markt ist schwierig, Kunden entscheiden nur noch über den Preis, Ansprechpartner sind kaum erreichbar und Entscheidungen dauern immer länger.

Vieles davon mag stimmen. Trotzdem fehlt mir in diesen Diskussionen manchmal eine Frage: Welchen Anteil haben wir als Vertrieb eigentlich selbst daran?

Wenn ein Entscheider bei einem unbekannten Anruf zunächst skeptisch reagiert oder beim Satz „Ich möchte Ihnen nur ganz unverbindlich etwas zeigen“ innerlich schon abwinkt, dann ist diese Reaktion schließlich nicht aus dem Nichts entstanden.

Menschen haben Erfahrungen mit Vertrieb gemacht – gute und schlechte. Und vielleicht sollten wir deshalb nicht nur darüber diskutieren, wie wir schneller Vertrauen aufbauen, sondern auch darüber, warum wir dieses Vertrauen überhaupt erst wieder aufbauen müssen.

Ich nehme mich davon ausdrücklich nicht aus. Auch ich habe Vertrieb früher anders gemacht und teilweise anders verstanden als heute. Ich habe Methoden angewendet, die für mich damals einfach zum Verkaufen dazugehört haben.

Ich habe erlebt, wie stark Zahlen und Zielvorgaben das eigene Verhalten beeinflussen können, und ich habe sicherlich auch Gespräche geführt, bei denen ich mehr damit beschäftigt war, meine Lösung zu verkaufen, als wirklich zu verstehen, ob sie gerade die richtige war.

Das gehört zu meiner Geschichte im Vertrieb dazu. Und wahrscheinlich hat gerade das meinen Blick darauf verändert, was ich heute unter gutem Vertrieb verstehe.

Ein Abschluss allein macht noch keinen guten Vertrieb

Natürlich soll Vertrieb verkaufen. Mir geht es überhaupt nicht darum, den Abschluss kleinzureden. Ich möchte Kunden gewinnen, Ziele erreichen und Geschäft machen. Vertrieb ohne Abschlüsse wäre schließlich ein ziemlich teures Hobby.

Nur habe ich irgendwann angefangen, anders über die Qualität eines Abschlusses nachzudenken. Denn ein unterschriebener Vertrag sagt zunächst einmal lediglich, dass jemand unterschrieben hat.

Er sagt noch nichts darüber aus, ob der Kunde sechs Monate später weiterhin zufrieden mit seiner Entscheidung ist, ob seine Erwartungen erfüllt wurden oder ob aus diesem Auftrag tatsächlich eine langfristige Geschäftsbeziehung entstanden ist.

Vielleicht haben wir manchmal einfach nur sehr gut verkauft. Das ist für mich heute nicht automatisch dasselbe wie guter Vertrieb.

Wir feiern Abschlüsse, und das ist auch völlig richtig. Mich beschäftigt inzwischen nur stärker die Frage, welche Abschlüsse wir eigentlich feiern. Wenn ein Kunde unterschreibt, obwohl wir bereits wissen, dass seine Erwartungen kaum zu erfüllen sind, sieht das im ersten Moment trotzdem nach Erfolg aus.

Gleiches gilt, wenn im Verkauf Dinge versprochen werden, die später der Innendienst, die Projektabteilung oder der Kundenservice irgendwie auffangen müssen.

Auf dem Vertriebsdashboard steht zunächst einmal ein Auftrag. Die eigentlichen Probleme tauchen dort häufig gar nicht auf. Sie entstehen später, wenn Erwartungen und Realität aufeinandertreffen und ein anderer Kollege erklären darf, warum das alles doch ein bisschen anders ist als ursprünglich besprochen.

Genau deshalb reicht mir die Gleichung „verkauft gleich gut, nicht verkauft gleich schlecht“ heute nicht mehr.

Sollte ich diesen Kunden überhaupt gewinnen?

Früher habe ich mir in Kundengesprächen vor allem Gedanken darüber gemacht, wie ich den Kunden gewinne. Heute interessiert mich vorher eine andere Frage: Sollte ich diesen Kunden überhaupt gewinnen?

Für jemanden, dessen Aufgabe Vertrieb ist, klingt das zunächst vielleicht merkwürdig. Für mich steckt darin inzwischen aber ein wesentlicher Teil von gutem Vertrieb:

• Passt meine Lösung tatsächlich zu dem, was der Kunde braucht?
• Kann ich die Erwartungen erfüllen, die gerade entstehen?
• Haben wir überhaupt darüber gesprochen, was beide Seiten von einer Zusammenarbeit erwarten?
• Und weiß der Kunde nicht nur, was wir leisten können, sondern auch, wo unsere Grenzen liegen?

Ich spreche solche Dinge mittlerweile lieber früh an. Das kann dazu führen, dass ein Gespräch schneller vorbei ist oder aus einem guten Termin eben kein Angebot entsteht. Damit kann ich leben.

„Nicht jeder Kunde ist der richtige Kunde“ ist schließlich schnell gesagt. Interessant wird dieser Satz erst dann, wenn das Monatsziel noch nicht erreicht ist und genau dieser Kunde bereit wäre zu unterschreiben. Dann zeigt sich, wie ernst wir es tatsächlich meinen.

Ich habe heute lieber ein Gespräch, bei dem beide Seiten anschließend wissen, woran sie sind, als einen Auftrag, bei dem ich bereits bei der Unterschrift ein ungutes Gefühl habe.

Das heißt nicht, beim ersten Einwand aufzugeben. Verkaufen bedeutet für mich weiterhin, zu argumentieren, Lösungen zu finden und für die eigene Leistung einzustehen. Aber es gibt einen Unterschied zwischen Überzeugen und Überreden – und ich glaube, die meisten von uns wissen ziemlich genau, wann wir diese Grenze überschreiten.

Manchmal hören wir nur zu, bis wir wieder reden dürfen

Ein weiterer Punkt hat sich bei mir über die Jahre verändert: mein Verständnis von Zuhören.

Früher habe ich in Kundengesprächen häufig sehr schnell über unsere Lösung gesprochen. Der Kunde schilderte sein Problem und währenddessen lief in meinem Kopf bereits die Suche nach dem passenden Produkt, dem richtigen Argument oder dem nächsten Schritt. Ich wollte helfen, eine Lösung anbieten und natürlich zeigen, was wir können.

Rückblickend habe ich dabei manchmal gar nicht richtig zugehört. Ich habe eher auf meinen Einsatz gewartet. Das passiert mir auch heute noch. Der Unterschied ist, dass ich es inzwischen schneller merke.

Denn die interessanteste Information in einem Kundengespräch ist manchmal genau die, die nicht zu meinem vorbereiteten Pitch passt:

• Vielleicht braucht der Kunde etwas anderes.
• Vielleicht ist der Zeitpunkt falsch.
• Vielleicht ist das Problem ein ganz anderes als das, mit dem ich in das Gespräch gegangen bin.
• Oder meine Lösung passt schlicht nicht.

Dann habe ich zwei Möglichkeiten: Ich kann versuchen, das Gespräch trotzdem irgendwie in meine Richtung zu ziehen. Oder ich akzeptiere, was der Kunde mir gerade sagt.

Auch das ist für mich Vertrieb.

Ein Nein kann mehr wert sein als ein schnelles Ja

Mit diesem Gedanken habe ich mich lange schwergetan. Im Vertrieb wollen wir schließlich das Ja. Darauf arbeiten wir hin, daran werden wir gemessen und natürlich brauchen Unternehmen Umsatz.

Trotzdem gibt es Situationen, in denen Sätze wie „Das können wir nicht“, „Dafür sind wir nicht der richtige Anbieter“ oder „Ihre Erwartung können wir so nicht erfüllen“ die bessere Antwort sind.

Keiner dieser Sätze bringt in diesem Moment Umsatz. Dafür schaffen sie im besten Fall etwas, das sich schwieriger in einem Dashboard abbilden lässt: Glaubwürdigkeit.

Das bedeutet nicht, dass aus jedem abgelehnten Geschäft irgendwann doch noch ein Auftrag entsteht. Das wäre eine schöne Vertriebsgeschichte, entspricht aber nicht immer der Realität. Manchmal ist ein Nein einfach ein Nein und das Geschäft ist weg.

Damit muss Vertrieb umgehen können.

Für mich ist die entscheidende Frage deshalb nicht, ob sich Ehrlichkeit irgendwann finanziell auszahlt. Ich möchte einen Kunden nicht deshalb fair behandeln, weil daraus vielleicht in zwei Jahren doch noch Umsatz entsteht. Ich möchte es tun, weil es die Art von Vertrieb ist, für die ich stehen möchte.

Wenn daraus später doch eine Zusammenarbeit entsteht, umso besser. Wenn nicht, war die Entscheidung trotzdem richtig.

Partnerschaft zeigt sich, wenn es unangenehm wird

Kaum ein Begriff wird im B2B-Vertrieb so häufig verwendet wie Partnerschaft. Wir wollen nicht einfach Lieferant sein, sondern Partner – gerne strategisch, langfristig und natürlich auf Augenhöhe.

Ich benutze den Begriff selbst gerne, weil ich tatsächlich daran glaube. Nur entsteht Partnerschaft nicht dadurch, dass wir das Wort auf eine PowerPoint schreiben oder auf unserer Website verwenden.

Sie zeigt sich für mich vor allem dann, wenn es unangenehm wird.

Ein Fehler passiert. Ein Termin kann nicht gehalten werden. Eine Leistung funktioniert nicht wie geplant. Der Kunde erwartet eine Antwort, die wir ihm gerade nicht geben können. Oder wir stellen schlicht fest, dass wir selbst Mist gebaut haben.

Vertrauen bedeutet für mich nicht, dass immer alles perfekt funktioniert. Das wäre im Geschäftsleben genauso unrealistisch wie im privaten Leben. Entscheidend ist vielmehr, was passiert, wenn etwas nicht funktioniert:

• Rufe ich den Kunden an, bevor er mich anrufen muss?
• Sage ich offen, was passiert ist?
• Übernehme ich Verantwortung oder suche ich zunächst nach einer Erklärung, warum eigentlich jemand anderes schuld ist?

Genau in solchen Situationen entscheidet sich für mich, ob Partnerschaft wirklich gelebt wird oder lediglich ein schönes Wort aus unserer Unternehmenspräsentation ist.

Zahlen sind wichtig – aber sie beeinflussen unser Verhalten

Ich mag Zahlen und halte wenig davon, Vertrieb nur nach Gefühl zu führen. Umsatz, Auftragseingang, Pipeline, Termine, Angebote und Conversion haben ihre Berechtigung. Ohne Kennzahlen lässt sich Vertrieb kaum vernünftig steuern.

Wir sollten uns allerdings bewusst sein, dass Kennzahlen nicht nur Ergebnisse sichtbar machen. Sie beeinflussen auch Verhalten:

1. Wenn ausschließlich der kurzfristige Abschluss zählt, werden Menschen anfangen, kurzfristige Abschlüsse zu optimieren.
2. Wenn jedes verlorene Geschäft zunächst als Misserfolg betrachtet wird, entsteht irgendwann der Reflex, möglichst jedes Geschäft gewinnen zu müssen – auch solche, bei denen bereits vorher Zweifel bestehen, ob sie langfristig funktionieren.

Das ist für mich einer der Widersprüche, über die wir im Vertrieb mehr sprechen sollten.

Auf der einen Seite wünschen wir uns langfristige Kundenbeziehungen, Vertrauen und Partnerschaft. Auf der anderen Seite steuern und belohnen wir teilweise fast ausschließlich kurzfristige Ergebnisse.

Natürlich müssen Ziele erreicht werden. Darüber brauchen wir nicht zu diskutieren. Die spannendere Frage ist für mich, ob unsere Kennzahlen wirklich das Verhalten fördern, das wir gleichzeitig von unseren Mitarbeitern erwarten.

Zur Vertriebssteuerung gehört deshalb für mich nicht nur die Frage: Was haben wir verkauft?

Mindestens genauso interessant ist: Was haben wir da eigentlich verkauft – und an wen?

Was bedeutet das konkret für den Vertriebsalltag?

Ich glaube nicht, dass wir für besseren Vertrieb zwingend eine neue Methode brauchen. Wahrscheinlich benötigen wir nicht einmal einen zusätzlichen Prozess oder das nächste Tool. Manchmal reicht es schon, die eigenen Entscheidungen etwas häufiger zu hinterfragen – und zwar bevor ein Problem entsteht.

Ich habe mir dafür über die Jahre ein paar Fragen angewöhnt. Sie sind weder wissenschaftlich noch revolutionär, aber sie helfen mir dabei, meine eigene Perspektive zu wechseln.

1. Würde ich dem Kunden diese Lösung auch empfehlen, wenn meine Provision oder mein persönliches Ziel keine Rolle spielen würde?

Gerade weil diese Frage unangenehm sein kann, finde ich sie wertvoll.

2. Weiß der Kunde nicht nur, was er bekommt, sondern auch, was er nicht bekommt?

Viele Enttäuschungen entstehen dort, wo Erwartung und Realität auseinanderliegen. Je klarer beide Seiten vorher darüber sprechen, desto kleiner wird diese Lücke.

3. Haben wir wirklich über Erwartungen gesprochen?

Damit meine ich nicht nur Funktionen, Preise oder Leistungen. Mich interessiert, was beide Seiten unter einer guten Zusammenarbeit verstehen und was sie voneinander erwarten.

4. Würde ich diesen Auftrag in zwölf Monaten immer noch als Erfolg bezeichnen?

Diese Frage verändert den Blick auf manchen schnellen Abschluss.

5. Und schließlich die Frage, die ich persönlich am spannendsten finde: Würde ich selbst Kunde bei mir werden?

• Würde ich meine Art der Akquise angenehm finden?
• Würde ich mir selbst glauben?
• Würde ich mich gut beraten fühlen?
• Empfände ich mein eigenes Nachfassen als verbindlich oder irgendwann als nervig?
• Und würde ich mich nach der Unterschrift immer noch genauso gut betreut fühlen wie davor?

Ich kann diese Fragen nicht immer mit einem perfekten Ja beantworten. Darum geht es für mich auch gar nicht. Sie zwingen mich aber dazu, meinen eigenen Vertrieb gelegentlich von der anderen Seite des Tisches zu betrachten.

Das schadet erstaunlich selten.

Fazit: Der Vertrieb ist selbst schuld. Zumindest ein Stück weit

Ich mag diesen Satz, aber nicht, weil ich Vertrieb schlechtreden möchte. Ganz im Gegenteil. Ich arbeite seit über 20 Jahren in diesem Bereich und mache es immer noch gerne. Vielleicht schaue ich gerade deshalb kritisch auf manche Dinge, die sich über Jahre eingeschlichen haben oder die wir einfach als gegeben hinnehmen.

Natürlich haben sich Märkte verändert. Kunden können sich heute anders informieren und Angebote einfacher vergleichen. Entscheidungsprozesse verändern sich, neue Technologien kommen hinzu und künstliche Intelligenz wird auch unseren Beruf weiter verändern. All das gehört zur Diskussion über modernen Vertrieb.

Aber vielleicht sollten wir dabei nicht immer nur auf die andere Seite des Tisches zeigen.

Wir können Prozesse automatisieren, unsere CRM-Systeme optimieren, neue Methoden ausprobieren und darüber diskutieren, welche Technologie als Nächstes den Vertrieb revolutioniert.

Keine davon beantwortet uns jedoch die grundsätzliche Frage, wie wir eigentlich Vertrieb machen wollen:

• Was versprechen wir unseren Kunden?
• Wie gehen wir mit Fehlern um?
• Wie ehrlich sind wir, wenn unsere Lösung nicht passt?
• Was passiert nach der Unterschrift?
• Und wie verhalten wir uns, wenn kurzfristiger Umsatz und eine langfristig gute Kundenbeziehung einmal nicht dasselbe verlangen?

Das sind für mich inzwischen die interessanteren Fragen.

Denn guter Vertrieb entsteht nicht dadurch, dass wir ihn guten Vertrieb nennen. Er zeigt sich in unserem Verhalten – vor dem Abschluss, beim Abschluss und vor allem danach.

Vielleicht ist der Vertrieb also tatsächlich selbst schuld. Zumindest an einem Teil dessen, worüber wir uns heute beschweren. Und genau deshalb können wir auch selbst etwas daran ändern.

Zur Person

Mario Schreier arbeitet seit über 20 Jahren im Vertrieb und hat unterschiedliche Stationen vom Handel und Direktvertrieb bis zum B2B-Vertrieb in IT, Telekommunikation und Partnergeschäft erlebt. Heute beschäftigt ihn vor allem die Frage, was nachhaltigen Vertrieb wirklich ausmacht: Haltung, Vertrauen, Verbindlichkeit und Partnerschaft statt Abschluss um jeden Preis.